Die Ausrichtung des Unternehmens ist elementar für dessen Wettbewerbsfähigkeit. Durch bereichs- und hierarchieebenübergreifende Ausrichtung kann der Nutzen der Produkte und Dienstleistungen nachhaltig für den Kunden gesteigert werden…
Hier kommst Du zu unserem Live-Seminar am 08.-09.02.22!Wie können die Herausforderung und Strategie eines Unternehmens in handlungsleitende Ziele auf allen Ebenen übersetzt werden?
Die Zielentfaltung (jap. Hoshin Kanri) liefert hierauf konkrete Antworten. Es bietet Ansätze zur Ziel- und Strategieentfaltung, somit kannst Du die Vision und langfristige Ausrichtung Deines Unternehmens in handlungsleitende Ziele für alle Ebenen der Hierarchie übersetzen. So werden aus der meist langfristigen, vagen Vision konkrete Ziele für alle Personen der Organisation auf Prozessebene.
Wenn eine Organisation vor besonderen Herausforderungen, wandelnden Märkten oder Neu-Ausrichtungen steht, müssen alle relevanten Unternehmensbereiche und Personen in die Gestaltung der Zukunft einbezogen werden.
Doch nicht jedes Unternehmen ist in der Lage, dies so umzusetzen. Wir unterscheiden bei Unternehmen hierzu in drei Reifegraden. Unternehmen des ersten Reifegrades führen Maßnahmenlisten, um Ideen zur Verbesserung von Strukturen und Prozessen zu dokumentieren und ihre Umsetzung nachzuverfolgen. Unternehmen des zweiten Reifegrades erarbeiten Ziel-Zustände für Prozesse, die es zu verbessern gilt. So entsteht ein Delta zwischen dem Ist- und Ziel-Zustand, wodurch Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden, die umgesetzt werden müssen, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Unternehmen des dritten Reifegrades schaffen es diese Ziel-Zustände von einer gemeinsamen, abteilungsübergreifenden Herausforderung abzuleiten, wodurch das Silodenken zwischen den Abteilungen Stück für Stück abgebaut wird.
Hoshin Kanri fängt mit der Vision des Unternehmens an, diese wird von Geschäftsführung entwickelt. Die Vision ist eine Art unendlicher Leitstern und dient als bildhafte Orientierung für alle Bereiche des Unternehmens und soll so die langfristige Perspektive des Unternehmens vermitteln.
Am besten wird die Vision als einfacher, prägnanter Satz formuliert. Ein gutes Beispiel ist die Vision von Microsoft aus dem Jahre 1975: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“
Von der Vision werden langfristige Herausforderungen abgeleitet. Herausforderungen beschreiben konkrete Anforderungen an Schlüsselstellen in den Prozessen und reichen in der Regel ein bis vier Jahre in die Zukunft. Hierbei lassen sich zwei Schlüsselstellen hervorheben:
1.) Engpässe, oder auch Bottlenecks. Dies sind die Schwachstellen im Prozess. Hierzu werden konkrete Herausforderungen beschrieben, wie der Prozess optimal laufen sollte, damit die Engpässe keine Probleme verursachen.
2.) Die Schnittstellen zwischen den Prozessen. Dies sind ebenfalls wichtige Schlüsselstellen, hier werden Herausforderungen zur optimalen Abstimmung der verschiedenen Bereiche beschrieben.
Zum Beispiel könnte eine Herausforderung beschrieben werden, wie die Prozesse der Logistik und die Montage-Prozesse eines Werkes optimal aufeinander abgestimmt werden können.
Im Grunde genommen stellen wir uns hier die Frage Wie müssen der vor und der nachgelagerte Prozess sowie Support-Funktionen im Optimum laufen?
Dadurch wird ein Wertstrom aus systemischer Perspektive beschrieben, in dem die Prozesse miteinander synchronisiert werden und so besser laufen und bessere Ergebnisse erzielen.
Sobald man weiß, wohin man möchte, muss man herausfinden, wo man steht. Was auf den ersten Blick logisch klingt, fällt in der Umsetzung nicht immer so leicht. Hiermit ist die Analyse des Ist-Zustandes gemeint. Dies schließt Prozessbeobachtungen und vorhandene Daten aus EDV-System ein.
Wir empfehlen die Darstellung des Ist-Zustandes in einem sogenannten T-Modell. Hiermit wird die Gegenüberstellung von Ist- und Ziel-Zustand (hierzu gleich mehr) vereinfacht.
Mit der Herausforderung im Blick werden nun sogenannte Ziel Zustände definiert, die sehr konkret auf die einzelnen Bereiche und Prozesse heruntergebrochen werden. Ziel Zustände haben einen Horizont von circa ein bis zwölf Wochen.
Sobald wir unseren Ist-Zustand verstanden haben, können natürlich ganze Listen füllen mit Ziel-Zuständen, die wir erfüllen können, und die Erreichung dieser Ziele würde auch in irgendeiner Weise etwas bringen. Diese Ziel-Zustände würden uns aber nur bedingt in Richtung unserer Herausforderung bringen.
Sinn und Zweck von Hoshin Kanri ist es, einen Ziel-Zustand zu finden, den wir erreichen MÜSSEN, um unserer Herausforderung näher zu kommen. Durch die Herausforderung entsteht so eine Art Pull-Effekt, der uns hilft, die „richtigen“ Ziel-Zustände zu entwickeln.
Nun gilt es in die Umsetzung zu gelangen. Denn gute Prozesse sind keine Selbstverständlichkeit. Sie sind viel mehr das Ergebnis harter Verbesserungsarbeit. Prozesse werden dabei von derjenigen Person verbessert, die auch Experte in dem Bereich ist, und zwar dem Mitarbeiter vor Ort. Betreut wird die Verbesserung durch die prozessnächste Führungskraft, den Teamleiter, auch Hancho genannt.
Die Verbesserung findet am Shopfloor statt und hat ohne Unterstützung der Führungskräfte nur eine begrenzte Wirkung. Damit Mitarbeiter und Vorgesetzter das gleiche Bild der Verbesserungsaktivitäten haben, sollten die Coaching-Gespräche durchgängig entlang der Führungskaskade erfolgen.
Im Rahmen der Verbesserungsarbeit wird der Teamleiter regelmäßig von seiner direkten Führungskraft im Kontext der Herausforderung gecoacht. Für einen strukturierten und zielgerichteten Ablauf verwendet die Führungskraft eine Frageroutine.
Die Verbesserungsarbeit ist also in ein neues Führungssystem eingebettet, das vom Top-Management bis zum Mitarbeiter durchgängig strukturiert ist. Die tägliche Verbesserung erhält eine hohe Priorität und wird bis an die Mitarbeiter an den Prozessen getragen. Das fördert eine schnelle und effiziente Kommunikation. Probleme können eskalieren, Entscheidungen schnell getroffen werden.
Seit Herbst ist unser neuer Hoshin Kanri Online-Kurs fertig! Hierin lernst du wichtige Bausteine zur Ausrichtung kennen und trainierst Schritt für Schritt die Entfaltung der Ziele an einem konkreten und praxisnahen Fallbeispiel. Das tolle an diesem Online-Kurs ist, dass du bereits mit ein klein wenig zusätzlicher Begleitung und Coaching erfolgreiche Schritte in deiner Praxis umsetzen kannst.
Wir veranstalten zusätzlich ein interaktives Hoshin Kanri Live-Seminar mit dem Titel “Ziele und Strategien wirksam machen”. Dieses Seminar findet – je nach den zum Zeitpunkt der Veranstaltung geltenden Covid-19 Bestimmungen in der Schweiz – offline in Präsenz oder online statt.
Wir teilen in diesem Training unsere Erfahrung als Managementberater mit diesem praxiserprobten, systematischen Ansatz und zeigen, wie die durchgängige Verknüpfung und Koordination von Zielen über alle Hierarchieebenen funktioniert und geben Dir einen Leitfaden an die Hand.
Quellen:
https://www.business-wissen.de/hb/der-planungsprozess-bei-hoshin-kanri/
https://www.cetpm.de/akademie/seminare/Seminar-Hoshin-Kanri—strategische-Unternehmensausrichtung/252/
https://kanbanize.com/de/lean-management-de/hoshin-kanri-de/was-ist-hoshin-kanri
