von Lena Wenzel am
10.06.2026 
„Im Pilotbereich läuft es richtig gut.
Aber im nächsten Werk macht wieder jeder sein eigenes Ding.“
„Unsere Führungskräfte wissen eigentlich, was zu tun ist.
Aber im Alltag bleibt es einfach nicht dran.“
„Und wenn sich das Management ändert,
fangen wir gefühlt wieder bei null an.“
Das sind Sätze, die ich auf der Lean-Jahrestagung LATC2026 immer wieder gehört habe.
Und sie haben einen gemeinsamen Kern:
Lean wird oft noch als Methode verstanden.
Als Projekt.
Als etwas, das man „einführt“.
Aber der ursprüngliche Gedanke dahinter ist ein anderer.
Lean bedeutet, kontinuierlich am Verhalten zu arbeiten.
An Routinen.
An Führung im Alltag.
Und genau das geht in vielen Unternehmen verloren.
Stattdessen entstehen gute Inseln:
ein starkes Pilotprojekt, ein motiviertes Team, ein funktionierender Bereich.
Aber es bleibt nicht stabil.
Weil es an Personen hängt.
An einzelnen Führungskräften.
An Aufmerksamkeit.
Und sobald sich etwas verändert, fällt es wieder auseinander.
Genau das ist mir auf der Lean-Jahrestagung LATC2026 immer wieder begegnet.
Die eigentliche Herausforderung ist nicht, Lean einzuführen.
Sondern es so zu verankern, dass es bleibt – unabhängig von einzelnen Personen oder Rollen.
Und genau hier sehen wir ein klares Umdenken:
Hin zu einem Verständnis, in dem Führung und Experten gemeinsam die Zukunft des Unternehmens gestalten.
In dem Experten den Weg ebnen – und Führungskräfte zusammen mit ihren Mitarbeitern eigenständig und kontinuierlich verbessern.
Lean nicht als Tool.
Sondern als Hilfsmittel, das in Kombination mit klaren Führungsroutinen wirkt.
Ein Rahmen, der Orientierung gibt.
Der dabei hilft, Verhalten im Alltag zu verankern.
Und der dafür sorgt, dass Verbesserung nicht vom Engagement Einzelner abhängt – sondern Teil des Systems wird.
Denn genau das ist der entscheidende Punkt:
Nur wenn es gelingt, Struktur und Verhalten miteinander zu verbinden, entsteht echte Stabilität.
Und genau daran scheitern heute noch viele.